農(nóng)資連鎖事業(yè)像一顆耀眼的新星，無數(shù)仁人志士對它仰慕已久，一批企業(yè)倒下又一批企業(yè)站了起來。希望能攀登這座農(nóng)資行業(yè)的珠穆朗瑪峰，更希望能搭上這輛高速列車駛向勝利的遠方。
　　
　　從北京德農(nóng)到今天的千村植保，從江西惠萬家到徽商農(nóng)家福，無論全國性的還是地方性的企業(yè)都在摸索中前進，這其中也不乏縣市級連鎖如江蘇和盛農(nóng)資連鎖、青島德地得農(nóng)資連鎖等等�？梢娺@其中的競爭是如此的激烈，不僅是連鎖企業(yè)間的競爭，也是連鎖企業(yè)與其他模式企業(yè)的競爭，更重要的是整個農(nóng)資行業(yè)的競爭。
　　
　　現(xiàn)在的競爭是充分的競爭，無論大小都在一個起跑線上，我們暫且稱為充分競爭階段吧。競爭的結果是行業(yè)格局、結構發(fā)生變化，本質(zhì)是弱肉強食，大魚吃小魚，但目前來看農(nóng)資連鎖還沒有真正進行企業(yè)間的兼并、重組，發(fā)生的只是企業(yè)內(nèi)部進行的資源整合，股份改制。
　　
　　下一步就會進行更加殘酷的競爭，這場戰(zhàn)斗已經(jīng)打響，試看誰能笑到最后，誰是大贏家。北京金色谷、山東佳隆、徽商農(nóng)家福都在積極準備，引進戰(zhàn)投，借助資本市場做大做強。這一輪的競爭將改變行業(yè)格局，出現(xiàn)農(nóng)資連鎖行業(yè)真正的大企業(yè)、強企業(yè)。這一點我們可以從計算機、房地產(chǎn)、電子商務等行業(yè)看出一些端倪。聯(lián)想電腦、大連萬達、阿里巴巴現(xiàn)在都做到了行業(yè)的老大，行業(yè)中的一些中小微企業(yè)根本無法和他們競爭，生存在行業(yè)的狹縫中茍延殘喘，日子過得很艱難。這就是市場競爭帶來的，對農(nóng)資連鎖企業(yè)既是機遇又是挑戰(zhàn)，如果我們抓住了這一次變革的浪潮，將永立潮頭，巨痛過后是平靜。商業(yè)資本為主體的第二輪農(nóng)資連鎖是大有前途的，這輪競爭就叫壟斷競爭是否貼切。剩下來的就是行業(yè)的寡頭了，那時候就是寡頭壟斷。
　　
　　連鎖無外乎特約加盟連鎖、直營連鎖等，實踐證明農(nóng)資直營連鎖是現(xiàn)階段最有生命力的，公司集中管理直營店，方便快捷其核心就是單店盈利能力，但直營連鎖成本高，需要大量的人力、物力。鑒于目前農(nóng)資行業(yè)的背景，可以建立合作直營連鎖模式或稱為股份直營連鎖模式。就是入股（控股）當?shù)剞r(nóng)資零售店，公司占51%股份，派一名員工進直營店做店長和原零售店老板共同經(jīng)營該店�，F(xiàn)在很多零售店發(fā)展遇到了瓶頸，基層農(nóng)資零售賒銷嚴重、規(guī)模停滯不前、利潤率在下降、資金量不足等狀況。公司入股后可以以公司的名義經(jīng)營，這些問題基本能解決，帶來新的變化，又能利用原零售店老板的關系和資源。首先我們的員工專業(yè)素質(zhì)高，影響大，老百姓聽到專家、大學生等字眼會放心的購買。其次是我們的專業(yè)的信息化能力，進行商品的進銷存管理。再者國家鼓勵大學生，專業(yè)素質(zhì)人才到農(nóng)村去，想方設法留住專業(yè)人才，肯定會出臺很多優(yōu)惠的條件。
　　
　　農(nóng)村土地流轉勢在必行，我們直營店的客戶定位是普通農(nóng)民散戶和土地承包面積不足500畝的客戶。通過建立會員制來鞏固直營店的經(jīng)營，購買農(nóng)資可以累積積分，年底兌換大獎。通過我們品牌的宣傳、打商品組合拳、信息化管理、建立客戶檔案等措施實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的能力（原零售店老板退出或新老板加入無影響直營店銷售）。在直營店做到好的員工可以拓展新店，管理區(qū)域半徑的其他直營店，實現(xiàn)職位升級。無論我們是合作直營還是自己直營，公司都面臨零售人才短缺，把公司其他人員如倉管、會計經(jīng)營直營店，又沒有系統(tǒng)合理的培訓，我們是不想好了。
　　
　　現(xiàn)在農(nóng)資連鎖線上的發(fā)展提上日程，網(wǎng)上銷售是一汪新水，網(wǎng)站不僅是農(nóng)資銷售的平臺還是農(nóng)產(chǎn)品銷售的平臺。要摸著石頭過河，客戶定位于種植能手、農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社等經(jīng)營主體，可能再過10年，20年我們的散戶數(shù)量會多于這些經(jīng)營主體，因為現(xiàn)在的農(nóng)戶能上網(wǎng)的不多，網(wǎng)上購物的更少。
　　
　　我們的專業(yè)子公司要服務于公司內(nèi)部也要開展自己的業(yè)務，如政府采購大單、企業(yè)承包土地者、1000畝以上的土地承包者。實行企業(yè)對企業(yè)，公司對公司的經(jīng)營業(yè)態(tài)，避免以小對大，如果直營店做種田大戶（1000畝以上）是會很吃力的。
　　
　　公司的品牌延伸，以打造文化品牌為核心，如農(nóng)副產(chǎn)品的收購、精品土特產(chǎn)網(wǎng)上平臺，以縣級為單位，推薦當?shù)氐奶厣�農(nóng)副產(chǎn)品，和當?shù)亟?jīng)營者溝通，可以先把照片掛出來嗎，豐富公司網(wǎng)站的頁面，設立論壇版塊允許顧客討論，發(fā)表主見。這點可以大有作為。好的企業(yè)都有一個無形的賣點，就像奔馳、寶馬都是賣小汽車的，但奔馳賣的是尊貴、舒適，寶馬賣的是安全、速度。我們賣的是農(nóng)資，但老百姓想到的就是產(chǎn)品質(zhì)量很好，但價格太高，仔細想想這里面是有矛盾的。零售業(yè)巨頭---沃爾瑪賣的是天天平價，穗豐園農(nóng)資賣的是幫助農(nóng)民省錢，而我們賣的是…。
　　
　　人才的培養(yǎng)和積累很重要，但公司自身品牌建設更重要，不要因為某員工的離開，經(jīng)營業(yè)績就會下滑，這是沒有道理的。公司改革不應該把好的壞的全改掉，發(fā)展了那么多年應該有值得保留的地方，我們是否認真思考過，裁掉了一批員工又新招一批，發(fā)現(xiàn)業(yè)務能力還不如從前。
　　
　　我們應該以市場為導向調(diào)整經(jīng)營方式和管理思路，先入為主，占領市場先機，公司改革好了，員工沒有實惠，或者員工有實惠，公司變差了都是不成功的改革。
　　
　　公司的農(nóng)化服務和采購部門應該建立第三方的商品引進試驗、評比、總結，更具有真實性、說服力。農(nóng)技服務要創(chuàng)新，現(xiàn)在口提面命的授課形式起不到應有的效果了。
　　
　　我們是否考慮過參股農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)，申請產(chǎn)品專利保護，其他企業(yè)無法復制。
　　
　　面對公司的改革我們應該有二次創(chuàng)業(yè)的激情，歸零心態(tài)，不要什么都是拿來主義，適合公司的才是最好的。
　　
　　面對省內(nèi)農(nóng)資行業(yè)競爭，放眼全國整個行業(yè)，我們是否做好了第二輪的市場競爭準備。