存亡之戰(zhàn)，未來(lái)三年農(nóng)藥企業(yè)、經(jīng)銷商將批量消亡？！
2023年、2024年這兩年蹂躪了多少農(nóng)資經(jīng)營(yíng)者的精力、利益！原藥、制劑持續(xù)低迷，終端需求疲軟，各個(gè)農(nóng)資企業(yè)、經(jīng)銷商束手無(wú)策，量?jī)r(jià)雙減。操著賣白粉的心，賺著賣白菜的錢，農(nóng)資市場(chǎng)冷亂差，劣幣驅(qū)逐良幣，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)慘烈，增長(zhǎng)難如登山。
此種行情會(huì)在2025年觸底反彈？可能這只是剛剛開始！
決定農(nóng)資市場(chǎng)火熱與否主要有兩方面因素：作物價(jià)格上漲和原藥、制劑供應(yīng)關(guān)系。所有商業(yè)活動(dòng)的背后一定是經(jīng)濟(jì)、政策、需求的相互博弈，農(nóng)藥生意亦是如此！表面上看，農(nóng)藥內(nèi)卷行情是同質(zhì)化拼殺結(jié)果，本質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)大周期、以及中美關(guān)系的映射。
先說原藥行情，制劑的價(jià)格基于原藥價(jià)格核算，原藥價(jià)格受到農(nóng)藥中間體價(jià)格的影響。大部分農(nóng)藥中間體是以石油為基礎(chǔ)合成原料。石油作為戰(zhàn)略物資，是經(jīng)濟(jì)的晴雨表指標(biāo)之一。未來(lái)5年一定是我們祖國(guó)偉大復(fù)興的關(guān)鍵期，也是中美PK的決戰(zhàn)期。面對(duì)漂亮國(guó)的美元+石油的霸王結(jié)算體系，農(nóng)村包圍城市是我們的高超智慧，比如一路一帶戰(zhàn)略，人民幣結(jié)算對(duì)抗美元結(jié)算，新能源戰(zhàn)略抵消石油的綁定，等等策略都是一種反包圍的戰(zhàn)略博弈。兩極博弈非常有可能在2030年分出大方向，我國(guó)GDP會(huì)反超美國(guó)GDP，成為世界第一。對(duì)應(yīng)的，美元+石油的體系會(huì)逐漸崩解。再回到我們的農(nóng)藥主業(yè)，未來(lái)5年周期內(nèi)，石油價(jià)格大概率不會(huì)出現(xiàn)有明顯的漲幅，維持現(xiàn)有平均價(jià)格上下周期性波動(dòng)。
基于石油價(jià)格、農(nóng)藥中間體價(jià)格及目前生產(chǎn)工藝水準(zhǔn)，原藥價(jià)格基本穩(wěn)定在過剩的價(jià)格區(qū)間。更現(xiàn)實(shí)的是，我國(guó)大部分原藥的產(chǎn)能足以保障國(guó)內(nèi)外制劑3年以上的供應(yīng)量。以氯蟲苯甲酰胺為例，全球氯蟲苯原藥全年產(chǎn)能基本穩(wěn)定在5000噸---6000噸。而我國(guó)原藥企業(yè)產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到此需求量的20倍以上，足夠供應(yīng)全球氯蟲制劑近20年的需求量。其他大部分農(nóng)藥原藥亦是如此。
再說作物價(jià)格，對(duì)于大田糧食價(jià)格，我們最大的訴求是價(jià)格求穩(wěn)。我國(guó)是全球最大的糧食進(jìn)口國(guó)，而漂亮國(guó)掌控ADM、嘉吉、邦吉三大糧食貿(mào)易商（路易達(dá)孚屬于法國(guó)，北約體系），從而壟斷全球近50%的糧食產(chǎn)能。四大糧商曾經(jīng)在2003--2005通過炒作大豆價(jià)格暴漲暴跌，收割、摧毀了中國(guó)及亞洲各國(guó)的大豆及壓榨的整個(gè)產(chǎn)業(yè)。至今，我們鼓勵(lì)油料作物種植，仍在努力恢復(fù)過去的傷痛。中糧集團(tuán)是我國(guó)糧食的鎮(zhèn)倉(cāng)之寶，規(guī)模位居全球第二，核心功能就是保障我國(guó)主糧的充足供應(yīng)和主糧價(jià)格穩(wěn)定。從主糧供應(yīng)角度評(píng)估，未來(lái)幾年我國(guó)主糧價(jià)格大概率維持穩(wěn)定。除主糧價(jià)格外，果蔬價(jià)格會(huì)隨供求關(guān)系波動(dòng)，比如今年的金條豆角、金元寶檳榔，以及陽(yáng)光玫瑰的價(jià)格大眾化。
綜合原藥價(jià)格、主糧價(jià)格，農(nóng)藥制劑在特定博弈周期內(nèi)會(huì)保持足供應(yīng)、低利潤(rùn)、多走量的大體行情。農(nóng)藥企業(yè)、經(jīng)銷商要做足低迷行情的各方面儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)、把握此階段行情的不確定以及作物機(jī)會(huì)。
再回到本篇主題，為什么未來(lái)三年大量農(nóng)藥企業(yè)和經(jīng)銷商會(huì)退出農(nóng)資舞臺(tái)？
第一 國(guó)家生產(chǎn)集約化的政策導(dǎo)向，國(guó)家鼓勵(lì)農(nóng)藥企業(yè)、經(jīng)銷商兼并重組、轉(zhuǎn)型升級(jí)，做大做強(qiáng)一批規(guī)�；⒏�(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)的大、中型企業(yè)、經(jīng)銷商。相信農(nóng)藥十四五規(guī)劃落地后，5億規(guī)模會(huì)成為農(nóng)藥企業(yè)的入門門檻。在此大趨勢(shì)下，勢(shì)必會(huì)有一大批農(nóng)藥企業(yè)會(huì)淘汰出局，一大批規(guī)�；钠髽I(yè)成為市場(chǎng)主導(dǎo)。農(nóng)藥制劑的變革，也勢(shì)必帶動(dòng)經(jīng)銷商群體的整體改變，淘汰落后、惡性競(jìng)爭(zhēng)組織勢(shì)在必行。
第二 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰，未來(lái)三年一定是大多數(shù)企業(yè)和經(jīng)銷商存亡的紅線期。一些有下述特征的企業(yè)將會(huì)非常危險(xiǎn)：
1、沒有原藥支撐，產(chǎn)品無(wú)差異化，產(chǎn)品線簡(jiǎn)單；
2、沒有利潤(rùn)支撐，缺乏視品牌溢價(jià)和渠道利潤(rùn)；
3、單純追求銷量和市場(chǎng)占有率，沒有健康的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，資金容易枯竭或背負(fù)債務(wù)；
4、無(wú)核心的化合物資源，沒有資金、研發(fā)實(shí)力，缺乏差異化產(chǎn)品證件登記；
5、沒有明確的經(jīng)營(yíng)模式和定力，多品牌盲目運(yùn)營(yíng)、或電商運(yùn)營(yíng)；
6、沒有強(qiáng)大的營(yíng)銷推廣團(tuán)隊(duì)，單純靠低價(jià)驅(qū)動(dòng)，銷售團(tuán)隊(duì)提成低、收入低。
7、缺乏文化認(rèn)同理念，團(tuán)隊(duì)凝聚力差、兼職多，銷售人員更換頻繁。
相應(yīng)的，未來(lái)幾年會(huì)消失的經(jīng)銷商渠道：
1、缺乏選品嚴(yán)選能力，不會(huì)選品，不會(huì)做產(chǎn)品評(píng)估，生意單純靠低價(jià)；
2、不會(huì)做集成方案，單純賣低價(jià)產(chǎn)品，無(wú)法為下級(jí)渠道或農(nóng)戶創(chuàng)造附加價(jià)值；
3、缺乏足夠的物流配送能力，經(jīng)銷商人員流失大，沒有固定的團(tuán)隊(duì)，不能及時(shí)響應(yīng)當(dāng)季的病蟲害；
4、賒欠大，沒有足夠的中轉(zhuǎn)資金；
5、不能為下級(jí)零售店賦能，缺乏店面支持、銷量拉動(dòng)；
6、缺乏大戶服務(wù)能力。比如在江蘇等區(qū)域，不做大戶的經(jīng)銷商嚴(yán)重萎縮。
第三 農(nóng)業(yè)技術(shù)的變革。馬列先哲說過，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系。新技術(shù)對(duì)行業(yè)是顛覆性的改變，比如智能手機(jī)淘汰了堅(jiān)守老機(jī)型的諾基亞。新技術(shù)要淘汰你，誰(shuí)也阻擋不了，哪怕你曾經(jīng)是萬(wàn)億的大企業(yè)。農(nóng)業(yè)亦是如此，比如轉(zhuǎn)基因等生物育種、新化合物、無(wú)人駕駛農(nóng)機(jī)、智能灌溉系統(tǒng)、精準(zhǔn)施肥、大數(shù)據(jù)測(cè)繪、物聯(lián)網(wǎng)診斷等智能農(nóng)業(yè)技術(shù)的普及或可能是變革農(nóng)藥企業(yè)、升級(jí)渠道經(jīng)銷的根本驅(qū)動(dòng)力。
祖國(guó)崛起已成大勢(shì)，大國(guó)崛起和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，肯定是改寫農(nóng)資服務(wù)這一點(diǎn)，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化浪潮必定不可阻擋。種植大戶的規(guī)�；�、農(nóng)業(yè)種植的科技化、糧食作物的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)等現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)需求必將改變農(nóng)藥行業(yè)簡(jiǎn)單粗放、落后無(wú)序的格局。每位農(nóng)藥企業(yè)及渠道非常有必要做好“農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化作物服務(wù)商”的定位轉(zhuǎn)變。
結(jié)合三方面的基本盤，可以預(yù)判，未來(lái)幾年，對(duì)于大多數(shù)農(nóng)化企業(yè)、農(nóng)資經(jīng)銷商來(lái)說必將是艱難經(jīng)營(yíng)、斷臂求生的幾年。對(duì)于未來(lái)，雖然難上加難，但是服務(wù)作物，賣好農(nóng)藥，必須迎難而上，因?yàn)槲覀儧]有退路！未來(lái)怎么干？稻盛和夫說到，答案在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)有神靈。通過走訪全國(guó)各地的企業(yè)、經(jīng)銷商，帶著問題去交流研討，或許可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到一些思路和方向。
現(xiàn)在農(nóng)資行業(yè)正在發(fā)生的變化：
變化一、好用不貴正在成為常態(tài)化需求。低價(jià)已經(jīng)到了“卷不動(dòng)”的節(jié)點(diǎn)，當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)、經(jīng)銷商都會(huì)玩低價(jià)的時(shí)候，低價(jià)其實(shí)已經(jīng)是一種最低配。低價(jià)經(jīng)銷商、企業(yè)的日子如坐針氈、如履薄冰，低價(jià)產(chǎn)品利潤(rùn)低、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)大，難以維持團(tuán)隊(duì)的開銷和新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)。比如在2019--2022年靠低價(jià)和資金快速?zèng)_起來(lái)的經(jīng)銷商或企業(yè)，在24年已經(jīng)跑不動(dòng)了、甚至癱瘓倒閉。
怎么玩？好用不貴反而是一種升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如礦物油，是爛大街的低價(jià)產(chǎn)品。但是廣西有一位企業(yè)家在廣西柑橘市場(chǎng)持續(xù)低迷的冰點(diǎn)行情下，開發(fā)出油錳銅一體化的柑橘防控技術(shù)。油錳銅方案效果好、價(jià)格低，好用不貴的方案帶動(dòng)近三年的銷量一路逆勢(shì)增長(zhǎng)。跟企業(yè)負(fù)責(zé)人交流過，光是礦物油研究ppt資料足足有2G之多，礦物油應(yīng)用技術(shù)研究非常透徹細(xì)微�？梢灶A(yù)判，在內(nèi)卷大環(huán)境下，好用不貴絕對(duì)是一種升級(jí)的降維打擊。
商業(yè)戰(zhàn)神稻盛和夫老爺子說過，定價(jià)即經(jīng)營(yíng)。隨著農(nóng)資大零售、農(nóng)資新零售的崛起，企業(yè)、經(jīng)銷商要修煉好“線面體”三方面的定價(jià)經(jīng)營(yíng)能力。
“線”狀的滿足：企業(yè)、經(jīng)銷商要給渠道輸送“好用不貴”的產(chǎn)品，廉價(jià)不絕對(duì)低價(jià)、低價(jià)好用效果好；
“面”狀的滿足：企業(yè)、經(jīng)銷商要做好零售渠道的門店工作和客情團(tuán)建，以滿足零售渠道的心理需求，給與充足的認(rèn)同感、尊重感；
“體”狀的滿足，做好產(chǎn)品附加價(jià)值的呈現(xiàn)，產(chǎn)品不僅僅價(jià)格有優(yōu)惠，而且在某方面還有新奇的、超預(yù)期的性能和體驗(yàn)。企業(yè)、經(jīng)銷商尤為要學(xué)會(huì)開觀摩做示范、用短視頻傳播、渠道代言，打造讓零售商、種植戶難忘的產(chǎn)品體驗(yàn)和情感。
變化二、大多數(shù)國(guó)內(nèi)中、小農(nóng)藥企業(yè)在縮減投入和編制，轉(zhuǎn)向短平快的價(jià)格戰(zhàn)，先把貨賣下去，市場(chǎng)先占住，先生存下去。銷售團(tuán)隊(duì)只會(huì)賣低價(jià)，價(jià)格一貴都是庫(kù)存。銷售組織管理簡(jiǎn)單，只盯銷售目標(biāo)，缺乏過程管理、輔導(dǎo)。常規(guī)原藥在價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)和博弈中，制劑的利潤(rùn)越來(lái)越單薄，企業(yè)的推廣動(dòng)作、品牌服務(wù)越來(lái)越少。但是，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在降價(jià)的同時(shí)，一部分外企針對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品梯次性漲價(jià)，加大渠道推廣力度，這也是品牌價(jià)值的一道靚麗風(fēng)景。
變化三、關(guān)于委托加工，委托加工一直是行業(yè)討論的熱點(diǎn)。相關(guān)部門也出臺(tái)了超乎預(yù)期的征求意見，讓相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)、代理企業(yè)風(fēng)聲鶴唳。在下證難度越來(lái)越大、登記費(fèi)用越來(lái)越高的情況下，委托加工模式有利于企業(yè)間的資源合作，但是也加速了同證件的惡性競(jìng)爭(zhēng)，壓縮了其生命周期和利潤(rùn)空間。比如咪鮮胺、虱螨脲、吡唑等等，包括這兩年的氯蟲、即將開始的丙硫菌唑，都是從神壇跌落地面的典型案例。
變化四、企業(yè)間的跨界成為常態(tài)化，農(nóng)藥企業(yè)和經(jīng)銷商開始“不務(wù)正業(yè)”。經(jīng)銷商逐步延伸農(nóng)事服務(wù)的前、后端環(huán)節(jié)，比如前段時(shí)間，有經(jīng)銷商打出“買產(chǎn)品，送打藥”的組合銷售，或有經(jīng)銷商拓展收割、烘干、收購(gòu)等業(yè)務(wù)，對(duì)于種植戶都是增值的服務(wù)鎖定。農(nóng)藥企業(yè)同樣有“不務(wù)正業(yè)”的創(chuàng)新模式，比如某龍頭企業(yè)跨界藍(lán)莓，發(fā)展迅猛，短短幾年重塑一個(gè)過8億的農(nóng)藥龍頭；某領(lǐng)頭羊企業(yè)跨界藥肥，打造有機(jī)復(fù)合肥新品類；某一線企業(yè)布局飛防、糖蜜肥等等。
變化五、賒欠占比在提升。原藥價(jià)格低迷，渠道觀望，大多數(shù)企業(yè)為刺激渠道發(fā)貨，采用授信賒欠的簡(jiǎn)單模式。有些企業(yè)的授信占比高達(dá)30%以上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流均受到極大的考驗(yàn)。尤其在8月-9月，一部分企業(yè)的現(xiàn)金流竭盡枯竭，難以維持正常的生意運(yùn)轉(zhuǎn)。經(jīng)銷商的賒欠在2024年同樣嚴(yán)峻，尤其在今年糧食價(jià)格低迷的情況下，回款清賬是經(jīng)銷商的頭等頭痛大事。再比如前段時(shí)間的海南臺(tái)風(fēng)催款了相當(dāng)多的賒欠經(jīng)銷商，海南農(nóng)資在備案全面放開、臺(tái)風(fēng)清臺(tái)的情況下，會(huì)發(fā)生深刻長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革。當(dāng)然，賒欠也抑制電商的發(fā)展，“網(wǎng)上購(gòu)買，雖然便宜，但是要現(xiàn)款。在農(nóng)藥店購(gòu)買，可以賒欠，還可以有技術(shù)指導(dǎo)”，大部分規(guī)�；姆N植戶側(cè)重于經(jīng)銷商的資金支持和技術(shù)支持。
變化六、套餐浴火重生，“套餐”農(nóng)藥一直是風(fēng)口浪尖上的話題，也曾遭遇農(nóng)化史上最嚴(yán)格的管理辦法意見征求。2024年套餐方案百花齊放，套餐方案出發(fā)點(diǎn)是好，對(duì)于種植戶來(lái)說是一種集成省工科學(xué)方案。但是一些套餐混合無(wú)效、無(wú)用的產(chǎn)品，單純是一種獲利手段。也有一些套餐配方不合理，增加了農(nóng)戶的用藥成本和病蟲害抗性的加劇。
變化七、提質(zhì)增產(chǎn)類品類成了農(nóng)業(yè)企業(yè)、渠道經(jīng)銷商不二的賽道選擇。作物品質(zhì)的需求以及同質(zhì)化內(nèi)卷行情，催生了提質(zhì)增產(chǎn)類產(chǎn)品的異軍突起。提質(zhì)增產(chǎn)品類中第一梯隊(duì)，是大家都知道的傳奇企業(yè)。第二梯隊(duì)是外企，外企均在重兵布局、推廣生物刺激素類產(chǎn)品，比如益**、**神等等。第三梯隊(duì)為國(guó)內(nèi)一些先知先覺、推廣基礎(chǔ)好的企業(yè)。比如這兩年出現(xiàn)的熱品：*能量、**肽、*顏等等。提質(zhì)增產(chǎn)類雖然表面看價(jià)格貴、難推廣，但是只要能解決某一作物問題、同時(shí)做好產(chǎn)品定位、保護(hù)好渠道、狠抓分銷和示范，就會(huì)有持續(xù)的爆發(fā)紅利。以*能量為例，董事長(zhǎng)親自操盤，拼心力力推，形成了一面鮮明的提質(zhì)增產(chǎn)旗幟。種植戶見證效果后，其使用頻率指數(shù)式增長(zhǎng)，從小麥用，到花生用、玉米用、果蔬用，從噴霧用，到拌種用，再到?jīng)_施滴灌用�？梢哉f，提質(zhì)增產(chǎn)是種植戶終極的需求，值得每個(gè)企業(yè)去布局、去深耕。
上述農(nóng)資新變化，不知大家如何看待？作為企業(yè)、經(jīng)銷商又當(dāng)如何面對(duì)？2025年怎么實(shí)現(xiàn)企業(yè)、經(jīng)銷商的增長(zhǎng)目標(biāo)？
農(nóng)資企業(yè)和經(jīng)銷商的存在價(jià)值：通過產(chǎn)品或方案解決種植問題，順便賺取利潤(rùn)報(bào)酬。實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，企業(yè)、經(jīng)銷商要想清楚自身的關(guān)系，需要梳理和定位好五大關(guān)系。
一、核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系：不論是經(jīng)銷商或是生產(chǎn)企業(yè)，不得不要定義自身的核心優(yōu)勢(shì)，即切割有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的份額。先做好產(chǎn)品，再去干營(yíng)銷，因?yàn)楫a(chǎn)品是一切營(yíng)銷的起點(diǎn)。重點(diǎn)做精做透三類產(chǎn)品，第一類：有發(fā)展前景，同時(shí)又具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的新產(chǎn)品；第二類：容量大、目前占有率低、有口碑、能解決問題、增長(zhǎng)大、創(chuàng)造利潤(rùn)的“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品；第三類，市場(chǎng)占有率大、增長(zhǎng)慢、好用不貴的大通量“自來(lái)水”產(chǎn)品。
二、銷售部和市場(chǎng)部的關(guān)系：任何一個(gè)企業(yè)、經(jīng)銷商要生存發(fā)展，離不開市場(chǎng)部的構(gòu)建，市場(chǎng)部定義品牌和方向，沒有市場(chǎng)部的組織是沒有未來(lái)的。暫時(shí)沒有市場(chǎng)部的組織，一把手要做好市場(chǎng)部的職能工作。在目前內(nèi)卷的行情下，一把手要不懂營(yíng)銷，要不懂產(chǎn)品，如果這兩方面都不懂，將會(huì)面臨非常危險(xiǎn)的沖擊。
三、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的關(guān)系：愈是艱難內(nèi)卷，企業(yè)、經(jīng)銷商愈要以人為本，重視加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、賦能。一個(gè)員工技能提升1%，整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能就是翻倍的績(jī)效。定目標(biāo)，拿方法，過程要跟蹤，目標(biāo)要幫扶。簡(jiǎn)單定目標(biāo)、省事抓懲罰，只會(huì)適合其反，刺傷團(tuán)隊(duì)的積極性和認(rèn)同感。皮之不存毛將焉附，要想清楚誰(shuí)是誰(shuí)？什么是團(tuán)隊(duì)的管理核心？
四、企業(yè)和作物的關(guān)系：作為企業(yè)、經(jīng)銷商，是要把貨賣下去、鋪下去，還是把藥用下去、用到田間地頭？貨賣下去表面上看是銷量，但有可能是一地雞毛的退貨和壞賬，只有用到田間地頭，才能創(chuàng)造后續(xù)的增量和口碑。但是“用下去”需要人員、費(fèi)用、時(shí)間的大量投入，企業(yè)、經(jīng)銷商是著眼于同行的內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)，還是立項(xiàng)于作物問題的解決？
五、現(xiàn)在和未來(lái)的關(guān)系：看清楚未來(lái)，才有更好的現(xiàn)在。未來(lái)我們要成為誰(shuí)，有沒學(xué)習(xí)的對(duì)標(biāo)？未來(lái)5年，我們的用戶是誰(shuí)？我們的敵人是誰(shuí)？未來(lái)5年，我們?cè)撟瞿男┦虑椋撟瞿男┊a(chǎn)品？未來(lái)5年，我們的銷量和利潤(rùn)從哪里來(lái)？這些問題要從現(xiàn)在開始，有了方向，路才能走得更好更穩(wěn)！
2025年要避免的生意陷阱
從2023年開始，轉(zhuǎn)型、變革成為行業(yè)的熱搜關(guān)鍵詞，但是轉(zhuǎn)了、變了，就會(huì)更好嗎？比如農(nóng)藥難做，去做肥料，肥料就好做嗎？不變等死，變了找死，那么在發(fā)展過程中，該如何選擇好賽道，規(guī)避潛在陷阱？
1、單純拼價(jià)格，價(jià)格戰(zhàn)是殺敵八百自損一千，切忌一股腦地參與到價(jià)格的拼殺，投入過多的資金和精力，一旦原藥持續(xù)下滑，將是萬(wàn)丈深淵、無(wú)路可退。并且越是降價(jià)，銷量越難守得住。什么樣的企業(yè)適合玩價(jià)格戰(zhàn)？這道菜屬于有原藥規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，就是要用低價(jià)清臺(tái)、占份額，用原藥利潤(rùn)來(lái)做制劑市場(chǎng)。經(jīng)銷商做價(jià)格策略，適合于兩種情況，一是大多數(shù)經(jīng)銷商處于中高價(jià)運(yùn)營(yíng)，低價(jià)一出，掠奪銷量份額，二是做“好用不貴”的產(chǎn)品，作為經(jīng)營(yíng)的壓艙石。用實(shí)惠加額外價(jià)值，持續(xù)帶動(dòng)某一品類的口碑和份額。
2、賒欠陷阱，銷售沒有動(dòng)靜，就放大賒欠的口子。對(duì)于賒出去的產(chǎn)品，銷售團(tuán)隊(duì)缺乏有效的分銷和庫(kù)存跟進(jìn)。一旦出現(xiàn)藥效問題，或庫(kù)存問題，都是擦屁股的難事。
3、盲目擴(kuò)張陷阱，行情疲軟，是修煉內(nèi)功，還是反其道大力發(fā)展？這要對(duì)經(jīng)營(yíng)基本面做深入的分析和調(diào)研，有沒有足夠硬的產(chǎn)品？有沒有行動(dòng)力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)？有沒有堅(jiān)挺的渠道口碑？有沒有核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有沒有充足的戰(zhàn)略空間和時(shí)間，市場(chǎng)允許不允許這個(gè)階段的發(fā)展？
4、備貨陷阱：企業(yè)、經(jīng)銷商該如何冬儲(chǔ)備貨？原藥的行情發(fā)展趨勢(shì)是怎么樣？一旦備貨，出現(xiàn)庫(kù)存怎么處理？有沒有和原藥做好政策的支持？
5、選品陷阱，產(chǎn)品不論在任何時(shí)候，永遠(yuǎn)是第一生產(chǎn)力，這就需要企業(yè)、經(jīng)銷商做好選品，即2025線主營(yíng)的重點(diǎn)產(chǎn)品是什么？既定的目標(biāo)是多少？產(chǎn)品的價(jià)格策略是什么？重點(diǎn)產(chǎn)品投入的費(fèi)用有多少？支持的資源有哪些？匹配的人員兵力有多少？怎么做好過程跟蹤？有沒有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案？
6、發(fā)展陷阱，是為了發(fā)展，要放棄既定的利潤(rùn)嗎？還是堅(jiān)守利潤(rùn)，忽視短期的銷量？還是既要利潤(rùn)，又要銷量，怎么做到？
農(nóng)藥企業(yè)、經(jīng)銷商該怎么干？
進(jìn)入10月份冬儲(chǔ)后，企業(yè)、經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)一系列的問題：不好干、競(jìng)爭(zhēng)大、渠道觀望、糧價(jià)低、賒欠還沒回~~~面臨這樣迷茫、慘烈的開局，農(nóng)藥企業(yè)、經(jīng)銷商該怎么干？
“真正的英雄不是改變世界，而是改變自己生活的每一天”。
1、關(guān)注種植用戶問題：種植戶的需求是不是能解決？哪有哪些種植戶需求沒有解決？今年主推的產(chǎn)品反饋怎么樣？如果產(chǎn)品效果一般，那么我們要主推哪些方案？相信這些問題，大多數(shù)的企業(yè)、經(jīng)銷商都沒有完整、正確的答案，比如我們推動(dòng)了經(jīng)銷商、種植戶對(duì)產(chǎn)品效果的調(diào)研，進(jìn)展非常慢，很難梳理核心問題的主要矛盾�？偨Y(jié)的結(jié)論還是兩大題：要不是同類產(chǎn)品價(jià)格低，要不就是效果不好。這說明，大部分企業(yè)、經(jīng)銷商的重心是放在同行的競(jìng)爭(zhēng)上，而忽視了對(duì)于作物需求的真正解決。誰(shuí)家的價(jià)格更低了？誰(shuí)家的政策力度更大？誰(shuí)家又搞什么活動(dòng)了？
但是，企業(yè)和經(jīng)銷商對(duì)于作物需求的關(guān)注度和了解度，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。比如氯蟲苯甲酰胺，大家都認(rèn)為抗性高，只能做配藥。我們生測(cè)團(tuán)隊(duì)通過測(cè)試發(fā)現(xiàn)，在花生、水稻等作物上，在沒幼蟲危害的生育期加量早用，控蟲效果好到超乎想象。因此，各個(gè)企業(yè)、經(jīng)銷商的聚焦點(diǎn)要回歸本質(zhì)，聚焦在怎么更差異化解決農(nóng)戶病蟲害問題，用差異化產(chǎn)品方案提升農(nóng)資服務(wù)的口碑和銷量。
2、感動(dòng)用戶，構(gòu)建品牌：人心中的一個(gè)小支點(diǎn)，可以撐起撬動(dòng)世界的大杠桿。農(nóng)藥行業(yè)目前有兩種主流認(rèn)知：一是和用戶做生意的認(rèn)知，一手交錢一手交貨，各賺各該賺的錢。甚至有一小部分企業(yè)過度宣傳、用低標(biāo)、劣勢(shì)產(chǎn)品愚弄種植用戶。忽悠團(tuán)年年有，但忽悠團(tuán)肯定不長(zhǎng)久。二是對(duì)用戶負(fù)責(zé)的認(rèn)知，想顧客之所想，創(chuàng)造用戶的附加價(jià)值。
價(jià)值=用戶所認(rèn)知的效益÷價(jià)格，這也就能解釋為什么看著很貴的產(chǎn)品，會(huì)形成熱銷、或者品牌產(chǎn)品。感動(dòng)人心，肯定走得長(zhǎng)久。我們不把產(chǎn)品銷售給農(nóng)戶，而是把幸福和價(jià)值傳遞給用戶。每一件產(chǎn)品都是有生命的，有思想，有感情的，有價(jià)值的。我們要把對(duì)作物的愛，對(duì)農(nóng)戶的愛融入其中，這樣的產(chǎn)品才有靈魂，才能更好的服務(wù)作物，服務(wù)種植。
3、營(yíng)銷體系構(gòu)建，這是經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略大事。面臨內(nèi)卷，更多的企業(yè)、經(jīng)銷商要做“高利潤(rùn)、低凈利”的產(chǎn)品群。只有持續(xù)的利潤(rùn)產(chǎn)生，才能持續(xù)的口碑和服務(wù)，企業(yè)才有滾雪球般的高速發(fā)展。
那么該怎么提升利潤(rùn)？有幾個(gè)維度可以參考：
1、適度提高價(jià)格，對(duì)于專利產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品，高利潤(rùn)的構(gòu)建相對(duì)容易，難的是常規(guī)產(chǎn)品相對(duì)利潤(rùn)的構(gòu)建。比如市場(chǎng)中流價(jià)格是1元錢，企業(yè)、經(jīng)銷商能不能通過構(gòu)建差異化，把價(jià)格做到1.1元？哪怕同產(chǎn)品的價(jià)格比主流價(jià)格提升1%，利潤(rùn)也是意想不到的倍增。假設(shè)某企業(yè)年度銷量為1億，年度總共發(fā)貨50萬(wàn)件，每件貨均價(jià)為200元/件，單件分?jǐn)偲骄杀?/font>180元/件，這樣年度利潤(rùn)總額為1000萬(wàn)。如果通過產(chǎn)品差異化的提升（渠道認(rèn)同的差異化價(jià)值），單件價(jià)格上調(diào)1%后，年度發(fā)貨50萬(wàn)件，在單件分?jǐn)偝杀静蛔兊那疤�，年度利�?rùn)總額為1100萬(wàn)。價(jià)格1%的上調(diào)，缺能帶來(lái)利潤(rùn)額10%的增厚。
價(jià)格上調(diào)是牽一發(fā)動(dòng)全身的事情，須要董事長(zhǎng)或市場(chǎng)部牽頭來(lái)做（因?yàn)榇蠖鄶?shù)銷售部不希望上漲），和研發(fā)部組成產(chǎn)品配方升級(jí)項(xiàng)目組，一起來(lái)做市場(chǎng)調(diào)研、需求分析、配方可行性測(cè)試、大生產(chǎn)配方優(yōu)化等事項(xiàng)。
例如行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的榮耀：引誘殺蟲功夫，經(jīng)過某龍頭企業(yè)幾代產(chǎn)品經(jīng)理的付出，年度銷量累計(jì)過億，引誘殺蟲的品牌深入人心、美譽(yù)度遙遙領(lǐng)先，是為數(shù)不多的國(guó)內(nèi)品牌度遠(yuǎn)超國(guó)外同類品牌的經(jīng)典案例。直到如今，引誘殺蟲品類還持續(xù)賦能更多企業(yè)同類產(chǎn)品的增長(zhǎng)。
相信，好好打磨差異化定位，90%以上的企業(yè)、經(jīng)銷商是能做到價(jià)格上調(diào)1%、提質(zhì)降本這件“小小”大事。
2、單品銷量規(guī)�；�，單品價(jià)格可以低，但是單品一定要上量。如果價(jià)格降下來(lái)，沒有上量，賠了夫人又折兵。
價(jià)格不變，銷量增加，單件利潤(rùn)不會(huì)增加，但是利潤(rùn)總額會(huì)顯著增加。這部分增加的利潤(rùn)就是后臺(tái)生產(chǎn)、采購(gòu)規(guī)�；�“省出來(lái)”的利潤(rùn)，比如全部產(chǎn)線馬力全開，一天生產(chǎn)一個(gè)品種的成本為2000元/噸，如果一天內(nèi)多品種反復(fù)換線、清洗管道、多品種配藥，那么生產(chǎn)成本會(huì)增加到2200--2300元/噸。單品銷量大，規(guī)模化生產(chǎn)，總體利潤(rùn)至少有8%以上的增加。再比如跟包材供應(yīng)商談判，1000件需求量的情況下，一個(gè)箱子采購(gòu)價(jià)為7元一個(gè)。如果有1萬(wàn)件的銷量，箱子采購(gòu)價(jià)就會(huì)降到6.5元一個(gè)。這也是量大產(chǎn)生的利潤(rùn)，所以單品必須上量，才有價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。
3、提高銷售團(tuán)隊(duì)的推廣效率，即提高產(chǎn)品在工廠、經(jīng)銷商、零售店、種植戶、作物的周轉(zhuǎn)率。比如青蟲殺蟲劑主要在6月份大量使用，那么能不能在2-3月就發(fā)到客戶的倉(cāng)庫(kù)，這樣工廠騰出來(lái)的倉(cāng)庫(kù)容積可以用于其他產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，起到兩倍甚至六倍的產(chǎn)能利用率。從工廠到客戶需要3天時(shí)間，能不能縮減到1-2天？從經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)到零售門店需要7天時(shí)間，能不能通過2-3天完成鋪貨？從零售店門店到種植戶使用需要5天時(shí)間，能不能通過促銷縮減到2天完成？農(nóng)戶購(gòu)買到復(fù)購(gòu)需要2天周期，能不能通過預(yù)售、觀摩，一次性鎖定為1天消化？
綜合分析，銷售中轉(zhuǎn)推廣投入100萬(wàn)，至少能帶來(lái)2000萬(wàn)以上的利潤(rùn)。這個(gè)道理，各企業(yè)、經(jīng)銷商要好好算一算。
4、聚焦解決高價(jià)值的種植問題。為什么一個(gè)看似簡(jiǎn)單的套餐賣到25元的價(jià)格，一年還有幾十億銷量？因?yàn)檎嬲行У奶撞徒鉀Q了農(nóng)戶更貴的作物問題：提質(zhì)增產(chǎn)。因此，提質(zhì)增產(chǎn)品類是每個(gè)企業(yè)、經(jīng)銷商要好好下功夫研究的大方向。比如果蔬類的提質(zhì)需求：轉(zhuǎn)色、留樹保鮮、拉直、膨大、脫青等；大田類增產(chǎn)需求：?jiǎn)萎�提升、抗早衰、穗質(zhì)提升等等，這些都是更貴、價(jià)值更大的市場(chǎng)。
說明白了怎么提升利潤(rùn)。下面我們要思考怎么做到“高利潤(rùn)、低凈利”。什么？賺了錢，利潤(rùn)還低？對(duì)的，高利潤(rùn)、低凈利！這點(diǎn)相信是非常多企業(yè)、經(jīng)銷商不理解的一點(diǎn)？利潤(rùn)高，要分出去，這就需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局，舍得不舍得分錢分利，弱水三千,只取一瓢飲？能不能把利潤(rùn)分到銷售團(tuán)隊(duì)？能不能把利潤(rùn)分到客戶服務(wù)上？能不能把利潤(rùn)分到產(chǎn)品推廣上？如果企業(yè)、經(jīng)銷商要更多利潤(rùn)留在自己錢包里，忽視渠道的庫(kù)存分銷、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，那高利潤(rùn)非�？赡茏兂筛邘�(kù)存、割韭菜。割完了，口碑也完了。
有錢分錢，下面就是企業(yè)文化的構(gòu)建。我們?cè)撘裁礃拥奈幕坷切晕幕翘岬念l率最多的詞匯，但有可能也是一個(gè)理念陷阱。狼性文化適合于求大于供的野蠻成長(zhǎng)期，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)攻城略地、搶占份額�，F(xiàn)階段農(nóng)資是供大于求的情況，攻守易型，渠道用戶不需要狼，需要被服務(wù)、幫分銷。比如綠業(yè)元為代表的企業(yè)均是以利他、品質(zhì)為主導(dǎo)的文化理念體系。
栽下梧桐樹，引得鳳凰來(lái)。分好錢有文化有奔頭，要達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)，就要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)、經(jīng)銷商要打造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)、更快的營(yíng)銷組織，比如怎么快速培養(yǎng)營(yíng)銷人才？怎么構(gòu)建品牌營(yíng)銷？怎么匹配技術(shù)服務(wù)？怎么做最優(yōu)化人效比，實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)共贏？
00后、10后人才培養(yǎng)是內(nèi)部管理的造血大事，怎么帶動(dòng)年輕人快速成長(zhǎng)？怎么讓年輕人持續(xù)下田？怎么年輕人有歸屬感，減少人才流失率？這些問題值得每個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)真思考。
市場(chǎng)部的定位是相當(dāng)多的企業(yè)沒有梳理清楚的版塊，是不是覺得難以定性市場(chǎng)部職責(zé)：市場(chǎng)部沒有體現(xiàn)參謀部?jī)r(jià)值，不知道如何帶領(lǐng)銷售達(dá)成大品指標(biāo)？新品策劃缺乏有效的支撐，大部分產(chǎn)品是價(jià)格驅(qū)動(dòng)？市場(chǎng)部和銷售部相互抱怨，形成不了合力？市場(chǎng)部經(jīng)常反饋，手里沒費(fèi)用，難以撬動(dòng)市場(chǎng)？
未來(lái)3-5年是各企業(yè)、經(jīng)銷商存亡之戰(zhàn)期，對(duì)各個(gè)企業(yè)市場(chǎng)部來(lái)說亦是攻堅(jiān)之時(shí)期，市場(chǎng)部需要產(chǎn)品、品牌雙手都要抓，兩手都要硬，達(dá)成銷量、利潤(rùn)雙增長(zhǎng)的榮耀。
產(chǎn)品維度：產(chǎn)品經(jīng)理尤要研究透應(yīng)用技術(shù)，在什么時(shí)期用？起到什么樣的效果？有沒有什么風(fēng)險(xiǎn)？需要復(fù)配什么樣的方案？農(nóng)戶使用成本多少？對(duì)農(nóng)戶核心種植價(jià)值有哪些？農(nóng)戶使用便捷性有哪些？
品牌維度：選擇的品類賽道是什么？用戶買我們，不買別人的理由是什么？我們的樣板市場(chǎng)在哪里？怎么打造？我們要做哪些推廣？產(chǎn)品怎么做示范觀摩？怎么用自媒體傳播？
想必抓好這兩個(gè)大方面，市場(chǎng)部的價(jià)值貢獻(xiàn)度會(huì)如日中天、笑傲農(nóng)資江湖。市場(chǎng)部是組織的大腦，銷售隊(duì)伍是組織強(qiáng)大的手足。銷
售團(tuán)隊(duì)也需要在形勢(shì)下自我成長(zhǎng)�？颓殇N售、酒桌銷售逐成過去式，銷售團(tuán)隊(duì)需要與時(shí)俱進(jìn)，掌握新形勢(shì)下的養(yǎng)家本領(lǐng)。以今年的抗性甜菜夜蛾為例，蟲子打不住，怎么解決？如果按過去的銷售技能，跟市場(chǎng)部反饋藥效，安排經(jīng)銷商退貨、換貨。這樣銷量沒了，口碑丟了，增量黃了。
怎么辦？迭代新技能：
第一步 根據(jù)零售店反饋的效果問題，第一時(shí)間對(duì)接零售店，下地查看，安撫農(nóng)戶；
第二步 調(diào)整殺蟲方案，推進(jìn)田間試驗(yàn)，調(diào)整、升級(jí)組合方案；
第三步 根據(jù)篩選方案，帶動(dòng)零售店的促銷，拉動(dòng)一個(gè)方案在區(qū)域內(nèi)的份額；
第四步 快速輻射、帶動(dòng)其他零售店的銷售，營(yíng)造熱銷氛圍；
第五步 運(yùn)用自媒體，農(nóng)戶代言、轉(zhuǎn)發(fā)，送小禮品，線上直播找蟲比賽，拉動(dòng)二次、三次補(bǔ)貨，形成區(qū)域內(nèi)殺蟲品牌。
你看，這樣操作不僅沒退貨，而且?guī)?dòng)殺蟲方案的整體增長(zhǎng)，又堅(jiān)定渠道合作的信心。這就是學(xué)習(xí)技能的必要性。
兵貴神速，2025年打造營(yíng)銷新技能，關(guān)鍵要握稍縱即逝作物機(jī)會(huì)的能力。比如今年上半年，筆者通過種植戶朋友圈發(fā)現(xiàn)木虱爆發(fā)，打電話給本區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人，居然不知道當(dāng)?shù)赜邢x害發(fā)生。難能可貴的是，銷售經(jīng)理第一時(shí)間發(fā)貨，推進(jìn)本市場(chǎng)拉練，抓住這一波蟲情帶來(lái)的增量機(jī)會(huì)。面對(duì)內(nèi)卷，誰(shuí)能更快發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘出市場(chǎng)一線需求，誰(shuí)將比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更多的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
如何讓銷售隊(duì)伍具備掌握作物機(jī)會(huì)的能力？借助銷售漏斗工具，每周一次做一次市場(chǎng)各維度的查漏補(bǔ)缺。讓銷售經(jīng)理打印出來(lái)年度合作所有的客戶清單，根據(jù)市場(chǎng)節(jié)點(diǎn)和作物周期，形成可落地的路線圖和行動(dòng)表。銷售主管每周逐一跟進(jìn)各部門每位銷售經(jīng)理的客戶清單，分析每個(gè)客戶的病蟲害機(jī)會(huì)和對(duì)應(yīng)的解決產(chǎn)品方案。
再談?wù)勯_會(huì)的問題，提起開會(huì)，大家是不是認(rèn)為：會(huì)太多了、麻木了、沒有新意、作用不明顯？出現(xiàn)這樣的結(jié)果，大多原因是為了開會(huì)而開會(huì)，而缺乏通過會(huì)議幫助更多渠道伙伴的認(rèn)知。不是開會(huì)沒用，而是沒用心開，會(huì)開得太少。放心，只要一份分區(qū)市場(chǎng)，一年能召開10場(chǎng)以上各種會(huì)議，這個(gè)分區(qū)銷量大概率沒有問題。
另外一個(gè)重要技能就是自媒體運(yùn)營(yíng)，聚焦一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)話題，如何推動(dòng)全員營(yíng)銷？如何通過線上引流、帶動(dòng)新客戶開發(fā)？如何通過自媒體，構(gòu)建銷售經(jīng)理在客戶層面、農(nóng)戶層面的影響力？如何通過自媒體，快速地拉動(dòng)區(qū)域大品的銷量？銷售經(jīng)理如何做到定期定量全員直播，形成固定的銷售行為習(xí)慣？
如何構(gòu)建廠商一體化的發(fā)展模式？生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商、零售商這三方如同鐵三角，缺一不可。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，需要更多優(yōu)質(zhì)的渠道經(jīng)銷商一起成長(zhǎng)，需要通過更多零售網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)種植戶；對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說，需要企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源、人才技術(shù)資源，來(lái)壯大自己的規(guī)模和公司品牌；對(duì)于零售商來(lái)說，需要經(jīng)銷商的分銷支持、物流配送支持，以及企業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)、持續(xù)有力的產(chǎn)品資源。圍繞作物需求，廠商三方可依托優(yōu)勢(shì)品類、技術(shù)壁壘、或原藥優(yōu)勢(shì)，通過差異化產(chǎn)品或方案打通任督二脈，一起服務(wù)種植戶的防治需求。
所以低迷內(nèi)卷的大行情下，農(nóng)藥企業(yè)需要梳理渠道，把人力、財(cái)力、物力用到真正有認(rèn)同感的渠道上；經(jīng)銷商需要精選合作廠家，嚴(yán)選產(chǎn)品，聚焦真正有核心優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和企業(yè)上。
最后，不論是企業(yè)還是經(jīng)銷商，關(guān)鍵是想清楚我們的定位，我們要干什么？我們要成為什么樣的組織？風(fēng)浪越大，波濤越?jīng)坝�，船的底盤越顯珍貴！這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代，每個(gè)農(nóng)資人都有可能成為這個(gè)時(shí)代的英雄！農(nóng)資人加油！中國(guó)農(nóng)業(yè)加油！共勉！筆者唐彩樂，現(xiàn)就任河北農(nóng)信，歡迎交流指導(dǎo)
